| 我們?nèi)粘ｄN售管理是怎么做的呢？一靠銷售人員的終端行動(dòng)管理系統(tǒng)工作做基礎(chǔ)，二靠銷售經(jīng)理的出貨再控制為根本，三靠建立客戶銷售及貨款預(yù)警管理機(jī)制作支撐。三環(huán)相扣，環(huán)環(huán)緊連，直扣經(jīng)銷商命脈。
前些年我在一家化妝品公司山東分公司負(fù)責(zé)時(shí)，曾親歷過一次經(jīng)銷商的崩盤大逃亡。這個(gè)叫AD洗化公司的經(jīng)銷商，洗化生意的銷售規(guī)模在濟(jì)南做得有些名氣，擁有自己的兩個(gè)直營洗化超市，其他經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布濟(jì)南地區(qū)及其他一些城市。就在大家都認(rèn)為他做得風(fēng)光紅火的時(shí)候，他卻意外的崩盤逃亡了。他非常陰損的將崩盤大逃亡的時(shí)間選在了國慶節(jié)節(jié)日銷售高峰期間，記得是4號(hào)的日子。那次有許多的廠家被套牢了，損失慘重。好在我們平時(shí)對(duì)銷售人員的終端行動(dòng)管理系統(tǒng)工作和客戶貨款預(yù)警管理等工作相對(duì)做得細(xì)致扎實(shí)一些，我們?cè)馐艿膿p失是最小的一個(gè)公司，僅僅就損失了國慶放假期間3天的銷售應(yīng)收貨款（這些應(yīng)收貨款用幾個(gè)貨架抵了）。
我們?nèi)粘ｄN售管理是怎么做的呢？一靠銷售人員的終端行動(dòng)管理系統(tǒng)工作做基礎(chǔ)，二靠銷售經(jīng)理的出貨再控制為根本，三靠建立客戶銷售及貨款預(yù)警管理機(jī)制作支撐。三環(huán)相扣，環(huán)環(huán)緊連，直扣經(jīng)銷商命脈。
銷售人員的終端行動(dòng)管理系統(tǒng)：
我在終端營銷中推行過20：80戰(zhàn)略，即20%的工作用于客戶創(chuàng)建開發(fā)上，80%的工作用于客戶的維護(hù)管理上。換句話說，叫既攻又守，攻守兼?zhèn)涞慕K端營銷管理原則。只攻不守的終端銷售法如同戰(zhàn)場(chǎng)上沒有穩(wěn)定的據(jù)點(diǎn)。因此，寧可只有20%的有管理的終端網(wǎng)絡(luò)，也不要沒有管理的80%的終端管理網(wǎng)絡(luò)。所以要在專人管理原則和巡訪管理原則、報(bào)告管理原則的前提下來推行和完善終端行動(dòng)管理系統(tǒng)工作。
終端行動(dòng)管理管什么呢？最重要的一條就是終端業(yè)務(wù)人員每天究竟有沒有去有效的按計(jì)劃去拜訪客戶，其次是拜訪的質(zhì)量和效果如何。
終端行動(dòng)管理系統(tǒng)又由什么組成呢？我的經(jīng)驗(yàn)是從三個(gè)方面——工作量量化分配制定、工作量量化分配調(diào)整、工作量量化分配完成質(zhì)量的督察來構(gòu)成。工作量量化分配制定應(yīng)從客戶分類、客戶數(shù)量、月度巡訪率/次、單店耗時(shí)，結(jié)合訪問目的來量化分配工作量；同時(shí)要根據(jù)市場(chǎng)變化和需要來適當(dāng)?shù)恼{(diào)整原來的量化分配計(jì)劃；然后按每一個(gè)人每一天所做的每一件事，每個(gè)計(jì)劃執(zhí)行的每個(gè)結(jié)果來進(jìn)行督察管理。
有了這些規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)管理動(dòng)作還不夠，還得要在這個(gè)過程中去培養(yǎng)和提高銷售人員察言觀色的藝術(shù)本領(lǐng)和眼光，讓他們能夠很容易的就能看清楚經(jīng)銷商崩盤的征兆。比如經(jīng)銷商在進(jìn)貨時(shí)間、數(shù)量、頻率上有明顯的不正常，淡季卻多次進(jìn)很多貨，或者超出正常銷售量進(jìn)貨。再次就是常常頻頻降價(jià)、打折，動(dòng)輒跳樓清倉大放血，采用低于成本銷售的行為。銷售人員應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注著客戶的一切異常情況，諸如人事變動(dòng)，機(jī)構(gòu)變革（這些有可能導(dǎo)致客戶日后以人員變動(dòng)為由不確認(rèn)貨款而賴帳），經(jīng)營轉(zhuǎn)向，場(chǎng)地拆遷等等情況，銷售人員要善于觀察和分析判斷，在有風(fēng)吹草動(dòng)時(shí)，及時(shí)開展跟進(jìn)工作，防患呆帳、死帳于未然，減少不必要的貨款損失。
特別值得提出的是銷售人員還要隨時(shí)關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向，防止經(jīng)銷商崩盤的同時(shí)，整個(gè)市場(chǎng)崩盤。注意渠道是否熱情減退？渠道留存的貨物是否過多？因?yàn)檫^多的貨物會(huì)造成降價(jià)和串貨，同時(shí)也會(huì)給價(jià)格戰(zhàn)留下余地。
銷售經(jīng)理控制發(fā)貨速率
呆壞帳多或者說應(yīng)收帳款多的企業(yè)，大都有一個(gè)共性。那就是終端管理混亂。給客戶發(fā)貨都是憑感覺，企業(yè)沒有一套明顯的客戶信譽(yù)及客戶授信額度的評(píng)估、管理體系。銷售經(jīng)理也沒有動(dòng)態(tài)的對(duì)客戶的授信額度、資信狀況堅(jiān)持不斷的如實(shí)審查調(diào)整，并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。還有的企業(yè)根本就沒有考慮市場(chǎng)的接收能力與經(jīng)銷商的能力是否相匹配，也不去管客戶的庫存及出貨速率。更有甚者，發(fā)給客戶的貨連貨架都上不了。其實(shí)，最直接、最有效的控制貨款回籠的手段就是控制發(fā)貨的速率。這一點(diǎn)許多企業(yè)的做法恰恰與此相反。那么，如何利用發(fā)貨速率來控制、提高回款率呢？
首先，選擇經(jīng)銷商一定要慎重，在多大的地區(qū)鋪貨一定要事先想清楚。一個(gè)經(jīng)銷商能夠覆蓋的范圍以不會(huì)彼此有規(guī)模的串貨為原則，但這一點(diǎn)，在銷售初期往往又是比較難于判斷的。于是，產(chǎn)品的試銷工作則變得非常重要了。設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品試銷期的目的，是對(duì)于產(chǎn)品銷售初期經(jīng)銷商表現(xiàn)出來的能力、品行進(jìn)行謹(jǐn)慎的、有意識(shí)的考察，以便于得出一個(gè)清晰的基本概念。一般來說，有能力的經(jīng)銷商基本上是負(fù)責(zé)任的。如何設(shè)計(jì)和操作產(chǎn)品的試銷工作呢？簡(jiǎn)單的說就是在一定的周期內(nèi)消化掉一定的產(chǎn)品量的能力。根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，一般在傳播、促銷到位的情況下，45天左右就可以銷售掉第一批鋪貨的60％—70％。在這個(gè)試銷期間，我們可以充分的看出經(jīng)銷商的終端運(yùn)作能力和市場(chǎng)推廣能力，經(jīng)銷商與終端零售賣場(chǎng)的客情關(guān)系，銷售隊(duì)伍的銷售能力及素質(zhì)，經(jīng)銷商企業(yè)的綜合管理能力如何，基本都能夠看出一個(gè)端倪來。如果再細(xì)心一些，甚至連經(jīng)銷商在處理一些具體的銷售事務(wù)時(shí)所能折射出的經(jīng)營理念和品行也會(huì)給看出個(gè)一二三來。當(dāng)然，這需要一些營銷和管理知識(shí)的功底做基礎(chǔ)。
即便經(jīng)過考察和試銷，在實(shí)際操作中，對(duì)待每個(gè)經(jīng)銷商我們?nèi)匀灰灾?jǐn)慎為原則。合同簽訂后，一般來說，第一批貨的發(fā)出量應(yīng)該是雙方期望的月度銷售量的一半。為什么呢？因?yàn)槊總�(gè)產(chǎn)品在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)都有導(dǎo)入期，有個(gè)逐步慢熱的過程。這期間如果能夠完成產(chǎn)品導(dǎo)入前雙方“蜜月期”的期望值的50%的銷售量，應(yīng)該算是產(chǎn)品的導(dǎo)入正常。與此同時(shí)，廠家應(yīng)該讓銷售人員在一定的時(shí)間內(nèi)清點(diǎn)經(jīng)銷商的貨物庫存數(shù)，計(jì)算出本產(chǎn)品的出貨量及出貨速率。這一點(diǎn)在有應(yīng)收款的經(jīng)銷商處，一定要事先約定清楚，同時(shí)也才利于廠家的助銷分析。另外，結(jié)合銷售代表平時(shí)對(duì)經(jīng)銷商貨物流向的觀察，和銷售代表的終端走訪跑位所獲得的情況，自然就容易得出一個(gè)科學(xué)的結(jié)論。優(yōu)秀的銷售人員同時(shí)還會(huì)用心留意對(duì)方同類產(chǎn)品的庫存數(shù)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供貨能力。獲得這些數(shù)據(jù)是需要一些經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技巧，特別是長袖善舞的人際關(guān)系做支撐的。
客戶銷售及貨款預(yù)警管理
第一批貨發(fā)出后，終端維護(hù)人員應(yīng)盡快按計(jì)劃進(jìn)行終端宣傳推廣工作。許多企業(yè)出現(xiàn)剛上市時(shí)熱銷，但一段時(shí)間后卻銷聲匿跡的奇怪景象，這與企業(yè)銷售環(huán)節(jié)的不夠緊密有關(guān)系，與計(jì)劃好了的、承諾過了的仍發(fā)生意外而又未妥善處理好有關(guān)。這些多是因?yàn)榻?jīng)銷商的經(jīng)營能力和營銷水平不夠造成的，所以我們的銷售代表和區(qū)域銷售經(jīng)理，甚至廠方的高層營銷管理人員應(yīng)在雙方合作開始時(shí)，就要和經(jīng)銷商詳細(xì)的研究和討論市場(chǎng)宣傳推廣工作的具體操作問題，這也是對(duì)雙方負(fù)責(zé)任的做法。出現(xiàn)這種先熱后匿跡的現(xiàn)象的另外一種情況是與某些經(jīng)銷商的短期經(jīng)營理念和爆炒品牌快速套現(xiàn)的“殺雞取卵”手法有關(guān)，惡意的透支市場(chǎng)，人為的縮短產(chǎn)品的生命周期。這就需要我們的銷售人員終端工作做細(xì)做扎實(shí)，嚴(yán)格要求經(jīng)銷商按銷售進(jìn)度組織工作，盡可能的控制銷售形勢(shì)和局面。
一般情況下，終端管理人員盯得比較緊的話，在第二批貨物發(fā)出以前，第一批貨的回款應(yīng)該回來了（每個(gè)企業(yè)的具體情況可能會(huì)有一些小的差異，但即便是有安全庫存——一般三個(gè)月內(nèi)是不會(huì)給經(jīng)銷商授信的，至少也會(huì)回來一大部份）。這時(shí)如果出現(xiàn)了問題，經(jīng)銷商的誠意及真實(shí)意圖則值得懷疑，是否該緊急剎車，一切都還來得及處理。
如果一切正常，第二批貨的發(fā)出自然應(yīng)該多一些，但是不能超過一個(gè)月的總銷量。最理想的狀況是按月度銷量發(fā)貨。當(dāng)然這得兼顧與運(yùn)費(fèi)的關(guān)系。通過連續(xù)兩次的合作與碰撞，經(jīng)銷商貨物的消化速率基本上可以估算清楚了。當(dāng)然，為了應(yīng)付旺季熱銷的問題，或許有可能要提供２—３個(gè)月的貨物量周轉(zhuǎn)，但這只能偶然而為之，決不能成為常例。在控制發(fā)貨速度、發(fā)貨量和物流配送成本之間如何平衡把握呢？首先是廠家要在企業(yè)建立一個(gè)信息反饋系統(tǒng)和反饋機(jī)制，利用這個(gè)信息反饋系統(tǒng)和機(jī)制與經(jīng)銷商共同收集市場(chǎng)信息，做到和經(jīng)銷商資源共享共用，最起碼要做到本品牌的資源的共享共用。然后順利的推行JIT適時(shí)管理技術(shù)，做到多品種、小批量、多頻次的發(fā)貨與銷售�！�
銷售及貨款的預(yù)警管理，控制發(fā)貨的速率是一項(xiàng)有高度技巧型的工作，許多銷售經(jīng)理雖十分嫻熟于這項(xiàng)工作，但并不習(xí)慣于記錄每筆發(fā)貨、回款情況。作為終端管理者一定要養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣，記錄銷售過程，即建立客戶檔案，將銷售的報(bào)告系統(tǒng)建立起來。企業(yè)只要明白和做到了這一點(diǎn)，經(jīng)銷商崩盤的問題解決起來也就不難了----“只要工夫高，漂也不挨刀“！
正所謂路漫漫其修遠(yuǎn)兮——企業(yè)在進(jìn)行通路建設(shè)和管理工作時(shí)，任何欲以單方勢(shì)力創(chuàng)造成功的想法幾乎都是不現(xiàn)實(shí)的。商家需要依賴廠家的產(chǎn)品來生存，商家有現(xiàn)成的“路”。廠家同樣也需要依賴商家的網(wǎng)絡(luò)來推廣企業(yè)的產(chǎn)品。雖然廠商雙方的立場(chǎng)利益是不完全一樣的，但終究是要通過具體的產(chǎn)品來共同體現(xiàn)各自的利益的。所以廠商雙方的整合就顯得特別重要，也就是說廠商雙方應(yīng)該充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和條件，互相溝通和利用，在實(shí)力、資金、產(chǎn)品、渠道、網(wǎng)絡(luò)上達(dá)到雙方優(yōu)勢(shì)的融合和互補(bǔ)，共同創(chuàng)造和諧的銷售環(huán)境，以達(dá)到最終的雙贏。 |
