| 近些年，隨著中國加入WTO和市場競爭國際化，造紙企業(yè)的競爭也日趨激烈，對造紙企業(yè)的贏利模式提出嚴峻挑戰(zhàn)。2002年我國造紙企業(yè)的上市公司業(yè)績表現(xiàn)出明顯的兩極分化，１８家上市公司平均每股收益０．０１元，較去年同期下降８７．８４％；平均凈資產(chǎn)收益率－２．６２％，較去年同期下降１８３．１３％，有４家公司出現(xiàn)虧損，占上市公司總數(shù)的２２％；凈利潤增長的公司只有５家，占上市公司總數(shù)的２８％。同樣是新聞紙業(yè)務(wù)，宜賓紙業(yè)公告預(yù)虧，吉林紙業(yè)一年的時間內(nèi)，公司已經(jīng)兩次停產(chǎn)，相反東營華泰收入5.8億元，毛利率高達35.89％，晨鳴紙業(yè)收入4.9億元，毛利率達31.36％。上市公司盈利狀況兩極分化的狀況表明，企業(yè)贏利與否不僅與所在行業(yè)和從事的業(yè)務(wù)有關(guān)，更主要的是與企業(yè)本身的贏利模式有關(guān)。
企業(yè)盈利靠什么？技術(shù)、產(chǎn)品、人才、服務(wù)？都是，也都不是。都是，是因為任何企業(yè)盈利都離不開這些要素；都不是，是因為任何一個要素都不足以使企業(yè)盈利。企業(yè)盈利靠的是由企業(yè)贏利各要素有機組合而成的本企業(yè)特有的具有顧客價值和市場競爭力的模式。贏利模式，是企業(yè)盈利的奧秘所在。
所謂贏利模式，是指企業(yè)在特殊競爭環(huán)境下形成的，具有動態(tài)穩(wěn)定性的由某一種或幾種要素為核心的贏利模式各要素組成的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。贏利模式主要包括九大要素：穩(wěn)定而獨特的顧客群及其價值需求、穩(wěn)定而具有獨特價值的產(chǎn)品和服務(wù)組合、獨特的創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)內(nèi)容和結(jié)構(gòu)、競爭者難以逾越的競爭屏障、敏于價值發(fā)現(xiàn)和模式設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)者、與管理風格和業(yè)務(wù)內(nèi)容相匹配的組織結(jié)構(gòu)、鼓勵價值創(chuàng)造的經(jīng)營機制、固化價值創(chuàng)造的企業(yè)文化以及具有價值創(chuàng)造能力的人才及其結(jié)構(gòu)。企業(yè)經(jīng)營過程就是贏利模式運作過程，企業(yè)的管理完善實際上就是贏利模式的完善過程。人們經(jīng)常提及的核心競爭力實際上不是單一要素，它是以某一個或幾個要素為核心形成的一種贏利模式，它可以為客戶創(chuàng)造價值，具有相對穩(wěn)定的、可以復(fù)制、不可模仿特性的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。（贏利模式的結(jié)構(gòu)如圖）
以贏利模式的基本框架和核心要素來分析造紙企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，造紙企業(yè)贏利模式普遍存在以下幾大問題：
1. 顧客分散，顧客定位不清
清晰的顧客定位、合理的顧客結(jié)構(gòu)、敏銳地捕捉顧客的價值需求是健康贏利模式的首要要求。然而，絕大多數(shù)造紙企業(yè)并沒有對顧客的價值需求進行有效地捕捉、科學的分類和認真的分析，缺乏需求定位，顧客定位不清。對于企業(yè)顧客分為幾類，每類顧客的市場總量有多大，每類顧客對企業(yè)貢獻有多大，走時如何？每類顧客的需求有何特點，哪些是主要需求，哪些是次要需求，哪些需求得到了滿足，還有那些未滿足的需求？企業(yè)必須滿足顧客哪些需求，主要滿足顧客哪些需求？企業(yè)滿足這些需求有何優(yōu)勢，滿足這些需求價值有多大，未來企業(yè)要滿足顧客哪些需求等一系列問題，很少有企業(yè)可以有清晰明確的回答。很多企業(yè)連最基本的市場職能都不健全，更談不上科學的顧客分析了。
2．品種多規(guī)模小但缺乏拳頭
造紙企業(yè)品種較少，國外有1200多個紙種，我國只有600余種，品種差距可見一斑，同時我國造紙企業(yè)大路產(chǎn)品多，差異化產(chǎn)品少，很多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量，價格、服務(wù)、包裝上沒有多大差距，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重。決大多數(shù)品種缺乏經(jīng)濟規(guī)模，我國造紙企業(yè)的平均產(chǎn)量只有6000噸，與國外動輒幾十萬噸的產(chǎn)量相比，明顯缺乏經(jīng)濟規(guī)模。有一部分企業(yè)在技術(shù)和設(shè)備還不具備條件的情況下，盲目定制，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓嚴重，產(chǎn)生大量浪費。在品種開發(fā)上，企業(yè)往往摸石頭過河，只考慮生產(chǎn)能力的利用，很少考慮競爭力的培育。
3．資本密集，技術(shù)密集，但人才短缺
造紙行業(yè)是資金和技術(shù)密集的產(chǎn)業(yè)，但由于受長期的計劃經(jīng)濟的影響，很多造紙企業(yè)仍然重視設(shè)備投入、技術(shù)投入，不重視人才吸引、培養(yǎng)和開發(fā)，很多企業(yè)已感到人才的不足，但始終沒有相應(yīng)的政策和措施加以改變。任何好的戰(zhàn)略和贏利模式都需要合格的人才，有時戰(zhàn)略實施的成敗系于有無適合的人員去實施，人才是建立良好的企業(yè)贏利模式的關(guān)鍵。價值是人創(chuàng)造的，沒有有價值的人，就無法做出有價值的事業(yè)。
美國國際紙業(yè)對人才的重視和開發(fā)方式值得中國企業(yè)借鑒。美國國際紙業(yè)公司是世界上最大的造紙公司，擁有近10萬名的員工，國際紙業(yè)的一個重要原則就是尊重個人，他們堅信員工不論職位高低，都是產(chǎn)生效能的源泉，公司為員工提供有4個員工俱樂部，包括家政（證券分析、家藝）、體育、文藝和旅游，讓員工有360度溝通的空間；公司每年請咨詢公司做員工滿意度調(diào)查，并依據(jù)分數(shù)每年改善相應(yīng)指標；公司為人才提供個人發(fā)展計劃，一旦有適合的機會就幫員工轉(zhuǎn)到符合興趣發(fā)展的職位上，給員工一種穩(wěn)定感。同時國際紙業(yè)對員工也提出較高要求，要求講求個性張揚，但同時強調(diào)個性的融合，在挑選人才上主要看兩個方面，最優(yōu)秀和最適合，同時可以承受很強的抗壓能力，將工作作為一種事業(yè)來對待等等。
4．業(yè)務(wù)價值鏈存在明顯缺陷，缺乏有競爭力的突出環(huán)節(jié)
中國造紙企業(yè)在業(yè)務(wù)價值鏈方面的缺陷是有目共睹的，比如供應(yīng)鏈、市場鏈和銷售鏈，都比較薄弱，而國內(nèi)造紙企業(yè)比較重視的生產(chǎn)、設(shè)備、工藝、技術(shù)等環(huán)節(jié)也只有不多的企業(yè)做的比較好，大多數(shù)企業(yè)沒有根據(jù)顧客需求點、產(chǎn)品價值點和競爭優(yōu)勢點對業(yè)務(wù)價值鏈加以科學界定，沒有比較突出的價值環(huán)節(jié)，核心競爭力也就無從談起。為此，造紙企業(yè)有必要對企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈加以梳理，對比較薄弱的環(huán)節(jié)如：市場、客戶關(guān)系、技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量等提高認識，加大投入。
5．處于反應(yīng)型競爭階段，對競爭屏障沒有預(yù)先設(shè)計
競爭屏障是企業(yè)在市場競爭中為防止競爭者與本企業(yè)爭奪顧客而采取的防范措施，它突出的反映在企業(yè)贏利模式設(shè)計的異質(zhì)性上。中國造紙企業(yè)對競爭屏障的價值普遍缺乏認識，很多企業(yè)對市場競爭的預(yù)見性和反應(yīng)速度都很低，在競爭屏障矩陣中，大多處在內(nèi)耗、保守、跟隨、遲鈍階段。（見圖）
6．組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展
贏利模式需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)贏利模式賴以存在的形式，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織結(jié)構(gòu)是為贏利模式服務(wù)的，不同的贏利模式需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)。如通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，那時企業(yè)主要從事大規(guī)模業(yè)務(wù)經(jīng)營，6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長，到7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。
中國造紙企業(yè)組織問題突出表現(xiàn)為：一是職能不健全，特別是市場職能、客戶服務(wù)職能、
戰(zhàn)略職能、人力資源管理、質(zhì)量管理職能不健全；二是部門不協(xié)調(diào)，突出表現(xiàn)在市場與銷售不協(xié)調(diào)、技術(shù)與市場不協(xié)調(diào)、銷售與生產(chǎn)不協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略規(guī)劃與各職能部門不協(xié)調(diào)、質(zhì)量與生產(chǎn)不協(xié)調(diào)等；第三是流程不順暢，主要是計劃流程不暢、投訴流程不暢、配送流程不暢等；第四是責任不明確，如生產(chǎn)計劃責任不明確、生產(chǎn)質(zhì)量責任不明確、經(jīng)濟效益責任不明確、客戶滿意責任不明確、供貨周期責任不明確、員工滿意責任不明確等等。
7．從上到下的激勵機制缺乏重點和系統(tǒng)性
表現(xiàn)為：一是企業(yè)缺乏健全的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)所有者或所有者代表與企業(yè)經(jīng)營好壞沒有直接的利害關(guān)系，嚴重破壞了健全的企業(yè)經(jīng)營機制；二是企業(yè)缺乏健全的經(jīng)理人制度，導(dǎo)致一方面對管理者缺乏有效地激勵，另一方面對經(jīng)營管理者缺乏必要的約束；三是由于基礎(chǔ)制度問題，導(dǎo)致缺乏健全的目標績效考評和激勵措施。企業(yè)的贏利模式需要完善的機制作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在贏利模式的建設(shè)和完善過程中，應(yīng)建立與贏利模式相一致的激勵機制系統(tǒng)，要防止不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離贏利模式的機制。
3M的贏利機制值得造紙企業(yè)借鑒。為保障企業(yè)保持旺盛的創(chuàng)新精神，在3M，一個人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產(chǎn)品的成績而改變，即使開始他只是一個生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種機制極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。
8．企業(yè)家對企業(yè)的經(jīng)營更多基于經(jīng)驗而非對模式的清晰把握
在造紙企業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當中，把討論當科學研究，把跟風當客戶導(dǎo)向，把機會當戰(zhàn)略，把速度當效率，以反應(yīng)代替預(yù)見的現(xiàn)象非常普遍，要改變這種現(xiàn)象，當務(wù)之急，就是提高企業(yè)對贏利模式的的認識和把握能力。
9．企業(yè)文化大多停留于外在企業(yè)形象，忽視理念文化、制度文化、行為文化的統(tǒng)一
很多造紙企業(yè)錯誤地認為企業(yè)口號就是企業(yè)文化，VI設(shè)計就是企業(yè)文化，員工手冊就是企業(yè)文化，實則不然，企業(yè)文化實際上是企業(yè)生存之道，是企業(yè)價值觀問題、制度問題、行為問題、形象問題的系統(tǒng)解決之道，其核心是企業(yè)價值理念。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。為此，企業(yè)必須設(shè)計與企業(yè)贏利模式相統(tǒng)一的企業(yè)理念、企業(yè)政策、管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)文化具有針對性，貫徹到制度，落實到行動，體現(xiàn)在形象，同時要通過各種手段進行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動。
盈利不佳的造紙企業(yè)反映出贏利模式的問題，同時對盈利良好的企業(yè)也敲響了警鐘。
盈利不等于贏利模式不存在問題，盈利企業(yè)只有建立符合下列標準的贏利模式：
1. 贏利模式是否可以持續(xù)地為目標顧客群提供核心價值；
2. 贏利模式中某一個或幾個核心要素是否具有比較競爭優(yōu)勢；
3. 贏利模式各要素之間是否具有比較高的協(xié)同性；
4. 贏利模式的核心要素是否在內(nèi)部具有不斷創(chuàng)新性，對外部環(huán)境是否具有適應(yīng)性；
5. 贏利模式的核心要素是否具有相對穩(wěn)定性；
6. 贏利模式是否易于內(nèi)部復(fù)制；
7. 贏利模式是否比較難于被競爭對手模仿；
才敢說自己的贏利模式是基本健康的，眾多的造紙企業(yè)，你的贏利模式健康嗎？
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