20世紀90年代初，連年的經濟滑坡困擾著中國的國有企業(yè)。改制的緊迫性，在這樣的背景下日益凸顯出來。如何遏止下滑趨勢？如何扭虧為盈？國有印刷企業(yè)開始摸索出路。1996年，上海印刷集團組織了一次深入的調研，時任集團紀委書記的潘曉東正是這個調研小組的7個成員之一。
歷時半年，一份沉甸甸的調研報告擺在了大家面前。報告大膽提出改革思路：整合上海印刷行業(yè)內23家國有企業(yè)，打造一個以拳頭企業(yè)為核心、集聚優(yōu)勢資源的企業(yè)群體，擇地辟建上海地區(qū)的印刷城。“這個提法很多人覺得不可思議，甚至受到了嘲笑”。超前的發(fā)展思路，遭遇了推行的阻力。
此時，潘曉東面臨著兩種選擇：到機關搞政工，或者下企業(yè)親身實踐。“當時的想法很簡單，我做的方案，我要去執(zhí)行。”潘曉東毅然選擇了后者，棄政從商，選擇了報告中要打造的兩個“拳頭”之一—以彩色印刷為主的中華印刷廠。1996年底，潘曉東走進了他的試驗田，開始了充滿風險和挑戰(zhàn)的印刷經理人生涯。
改制引擎
中華印刷廠是一個有著悠久歷史的老國企，其前身是中國民族文化企業(yè)先驅之一—中華書局印刷所。中華書局與中華民國同年同日誕生，印刷所在多年的發(fā)展中，積聚了雄厚的實力和影響力，見證了中國民族印刷工業(yè)的發(fā)展，甚至可以說是民族印刷工業(yè)成長的搖籃。
然而，由于眾多原因，中華印刷廠的發(fā)展在20世紀90年代初進入了低迷期。潘曉東接手的中華廠，就像一塊資質頗佳卻蒙塵已久的璞玉，需經清洗滌蕩，更待精雕細琢。他面臨的第一個難題，也就是他來到中華廠的原始動力—改制。
1998年，中華廠經歷了第一次改制，國有獨資的中華印刷廠變身而為由中華廠和上海美術印刷廠兩個法人主體共同投資的有限責任公司。在這一過程中，原來兩個廠的10臺四色膠印機集中到一起，迅速形成了“彩色印刷基地”的硬件基礎，中華公司由此成為當時上海地區(qū)最大的彩色印刷基地。同一時期，中華公司對產品結構進行了大力度調整，將中華公司由原來的綜合型書刊印刷企業(yè)，改組成為一個彩色精品印刷企業(yè)。
2000年，中華公司進行了第二次改制，這次的改制主題是投資主體多元化。美術印刷廠在這一輪改制中退出，實力更雄厚的上海文新報業(yè)集團、解放日報社、上海世紀出版集團、上海廣播電影電視發(fā)展有限公司進入股東層，共同投資6600萬元，與上海印刷集團一起組成了新的投資主體。中華公司的資本金規(guī)模，也由第一次改制后的4000萬元一躍而至1.2億元，進入大型印刷企業(yè)陣營。
3年改制，中華印刷廠脫胎換骨，面貌一新。但３年時間，變革中的中華公司也經歷了改革的陣痛和磨難，裁減冗員、競爭上崗、調整機制、技術改造、開拓市場……在上海主管印刷的各級領導鼎力支持下，中華公司在改制和發(fā)展的道路上穩(wěn)步前行。到2004年，8年時間，中華公司的在崗人員由改制前的千余人減少到原來的1/3，而彩色印刷年產量卻足足增長了5倍，產品質量和企業(yè)聲譽得到了很大提升。利用改制的引擎，潘曉東把中華公司拉入了良性發(fā)展的軌道。
十年磨劍
“我們的目標是，始終要做行業(yè)的領導者，而不是挑戰(zhàn)者或者追隨者。”潘曉東目標堅定，“要做領頭羊，必須先苦練內功”。所謂的練內功，就是要打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。中華公司在兩次改制過程中集聚的資源能打造出怎樣的優(yōu)勢？潘曉東選擇的答案是規(guī)模。而規(guī)模的打造要靠什么來實現(xiàn)？設備水平是一個印刷企業(yè)的核心力量，于是，潘曉東的目光落在了設備更新上�！爸挥性O備和技術領先才有可能產品領先，才能走在行業(yè)的前列，成為行業(yè)的領導者，才能吸引更多的客戶，創(chuàng)造更多的利潤。
設備更新中最大的問題是“錢從哪里來”。1998年和2000年的兩次改制，成功地將中華公司推向了市場，并且在兼并和投資主體多元化的過程中得到了兩筆可貴的資金。這些資金，除了必需的改制成本，潘曉東都用在了設備更新、打造企業(yè)的持續(xù)競爭力上。除此之外，動態(tài)盤活存量資產、積極向銀行貸款、提取折舊資金等也為中華公司提供了穩(wěn)定的資金來源�！艾F(xiàn)在中華公司每年都有千萬元的折舊，單憑這筆資金，每年都能買一臺海德堡�！毖驖u進，規(guī)范經營，潘曉東的步子走得相當穩(wěn)健。
截至2004年，中華公司固定資產原值14208.3萬元，而自1996年以來的8年時間里，不算購買零星設備的資金，中華公司引進、改造關鍵印機與配套設備共投入資金12731.6萬元。也就是說，8年時間，中華公司的設備更新率高達89.6%（詳見表１）。<BR> 頗讓潘曉東引以為傲的是，８年來堅持不懈的滾動式設備更新，使中華公司擁有了一條涵蓋印前、印刷、印后整個生產流程的“精品生產線”，但凡重點產品、品牌產品，就由這條全方位的高檔生產線來完成�！叭螒{風浪起，穩(wěn)坐釣魚臺”，握有實力設備的中華公司，在日益激烈的市場競爭中自有一份從容與鎮(zhèn)定。
百年樹人
“在激烈的市場競爭中，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力是什么？是公司體制？是管理機制？是生產設備？毫無疑問，這些都是，但最關鍵的是一支優(yōu)秀的員工隊伍。因為人是有思想的高等動物，這個群體的主觀努力決定著企業(yè)的興衰成敗�！� 勤于思考的潘曉東，非常重視員工團隊和優(yōu)秀人才在企業(yè)中的作用。
如何才能打造一支優(yōu)秀的員工隊伍？潘曉東從紛繁蕪雜的人力資源管理中理出了兩條脈絡：一是技術培訓，一是觀念轉變。2000年，潘曉東給中華公司確定了“培訓年”的工作主題。“我們要做的是，提供平臺，營造氛圍，給人才以發(fā)育的空間�！苯涍^一年的培訓和考核，到2001年，在中華公司的技工隊伍中，高級工以上技術等級的人數(shù)達到了15.52%，中級工達到53.02%。這一水平已經遠遠超過了當時上海市勞動與社會保障局提出的到2005年末要分別達到15%和35%的標準。
此后，中華公司的技工培訓依然堅持不懈，每年用于員工培訓的資金都達10萬元以上。到2004年末，上述比例又分別提升到了23.4%和56.9%。更令中華人自豪的是，上海市第一名印刷高級技師于2001年出現(xiàn)在中華公司；迄今為止，上海市僅有的3名印刷高級技師都是中華公司員工，并且是由中華公司自主培養(yǎng)出來的（技工隊伍構成變化表請看表２）。
“你可以買來新機器，學來新技術，但如果員工觀念陳舊，企業(yè)就不可能真正與時俱進。”這是潘曉東考慮得更長遠的事情。
觀念的轉變不是一朝一夕就能完成的，這比技術培訓要艱難得多，而對于“老政工”出身的潘曉東來說，這正是他的強項。比如員工的工作時間問題。在中華公司，有相當一部分周報、周刊的訂單，而這些往往都是要在周末趕印出來的，所以周末幾乎是全廠最忙的時候，平時也經常會遇到需要加班趕印的急活。這樣，加班成了員工的家常便飯，他們難免心存牢騷。潘曉東的辦法是，首先在按時完成任務的前提下盡量靈活地安排工時，并且按正常工資的150%～200%發(fā)放加班工資；然后從觀念上引導員工，使員工樹立“客戶的需要就是我們的時間表”的理念。
關于質量，潘曉東要求員工牢牢樹立“客戶的標準就是我們的質量標準”的觀念；對業(yè)務人員，潘曉東要求中華公司的業(yè)務員要永遠“不能對客戶說‘不’”。面向市場，面向客戶，潘曉東任何時候都不忘強調這一坐標，不忘把自己的員工由“計劃人”鍛造成“市場人”。<BR>選人，不拘學歷，按需錄才，頂住壓力，調整隊伍；<BR>育人，創(chuàng)造條件，持續(xù)充電，多方培訓，促其成材；<BR>用人，用人所長，限其所短，明確權責，委以重任；<BR>留人，發(fā)展事業(yè)，穩(wěn)定骨干，物質精神，名利雙收。
這段話選自潘曉東發(fā)表在2002年第２期《印刷經理人》上的文章，也是他多年提升企業(yè)人力資源水平的實踐與思考。8年之戰(zhàn)，潘曉東的心力沒有白費，鍛造了一支同心同德、能打硬仗的員工隊伍。
不做低工價市場
“印刷企業(yè)以削價來爭取業(yè)務的行為無異于殺雞取卵、涸澤而漁的‘自殘’，是一種急功近利、目光短淺的行為，是企業(yè)沒有自信、沒有社會責任感的表現(xiàn)�！闭驹谛袠I(yè)的高度，多年來潘曉東一直在呼吁要加強行業(yè)自律，抵制壓價競爭。
不降價，靠什么來贏得市場？這是擺在潘曉東面前的又一個難題。
“要找準定位，根據自己的優(yōu)勢和特長，選擇一個層次，確定一個角度�！迸藭詵|認為，企業(yè)應該有各自明確細致的市場定位，使整個行業(yè)形成分板塊、分層次的有序狀態(tài)，行業(yè)內應該形成一種友好合作、良性競爭的氛圍。
那么，中華公司如何定位？原來的中華廠，業(yè)務基本上來自系統(tǒng)內的計劃安排，靠著出版系統(tǒng)這棵大樹。改制之后，潘曉東并沒有留戀黑白印刷的出版市場，而是沿著當年制定的“拳頭方案”，把中華公司的市場定位于“彩色精品印刷”，把市場開拓的重心移到了商業(yè)印刷方面。
對于市場開拓，潘曉東的思路清晰可見。秉承著“彩色精品印刷”的定位，他把中華公司的目標市場分為兩部分。一部分是短周期、高效率的產品，這部分產品往往要求突擊完成，中華公司的規(guī)模優(yōu)勢可以為客戶提供良好的周期保證。比如筆者去中華公司采訪的當天，他們正在趕印上海市政府要派發(fā)給全上海570萬個家庭的《市民防災必讀手冊》。如此大批量的訂單，中華公司在投標競爭中取勝的法門，不是比其他投標者低的工價，而是印制周期的保證。市政府相信在上海，中華公司是最有能力在規(guī)定的周期內完成印制任務的。而另一部分則是高品質要求的產品。這一部分市場是由中華公司先進的設備力量和高超精湛、不斷創(chuàng)新的技術水平來吸引和保持的。
在這些業(yè)務中，潘曉東又把他們分為兩類，一類是為企業(yè)帶來經濟效益的普通產品；另一類是為中華公司樹立品牌、擴大影響力的“精品”，“這一類產品往往賺不了什么錢，甚至可能要虧本，但其帶來的社會影響是更寶貴的財富，它能讓客戶和讀者看到中華公司制作‘精品’的能力，代表著中華公司的最高生產水平”。比如最近承接制作的中國國家博物館的一套館藏文物畫冊，那是一單真正的“大制作”，能夠體現(xiàn)中華公司十年磨劍的成果。提起這些“精品”，潘曉東的眼中充滿著期待和熠熠生輝的自豪，就像一位父親說起自己出類拔萃的兒子一般。
定位于“彩色精品印刷”的中華公司，業(yè)務結構由原來的單一出版印刷，轉變成1/3書刊印刷、2/3廣告和樣本等商業(yè)活件的格局，彩印產量也持續(xù)上升。2004年，中華公司的彩印產量已達237.2萬對開色令，是1997年43.1萬對開色令的5倍多。此外，中華公司在開拓海外市場上也多有斬獲，產品遍布于除南美洲外的其他各大洲，并且在持續(xù)穩(wěn)定的增長。
在上海，“重點產品找‘中華’”已經成了不爭的事實，慕名而來的客戶遍及新疆、云南等邊遠地區(qū)。甚至有外地的周報不惜壓縮對報紙來說最為可貴的出版周期，路遠迢迢地每周到上海交給中華公司來印刷，然后再運回去發(fā)行。2003年，中華公司制作的圖書有231種、3591印張被新聞出版總署的印刷品質量檢測中心認定為國家級一等品�？偸鹪谌珖u出不超過百種的優(yōu)秀圖書中，中華公司連續(xù)３年每年有３種圖書榜上有名。在中華公司，辦公大樓的一層是一間大展示廳，里面琳瑯滿目地陳列著各種各樣印制精美的作品，蔚為大觀。
開放與交流
“一花獨放不是春，百花齊放春滿園�！� 自上而下進入企業(yè)的潘曉東，視野顯然要開闊許多。他一直認為，個別企業(yè)領先不能代表中國印刷業(yè)的整體水準，企業(yè)要有提升整個行業(yè)水平的責任感。
“企業(yè)家要有寬闊的胸襟，企業(yè)更要有開放的胸懷�！遍_放是潘曉東賦予中華公司的姿態(tài)。８年來，中華公司十分友好地迎來送往，接待了一批又一批來自全國各地的同行。國外同行考察中國印刷業(yè)，也常常把中華公司作為必經的一站，其中既包括國外印刷協(xié)會，也不乏日本凸版這樣的國際知名企業(yè)�！拔覀儦g迎同行來參觀，”潘曉東很豁達，“我們不怕他們學走什么。硬件擺在車間，在設備商那里和展會上都能看到；軟件就是管理，管理是看到了也很難學走的�！边@樣的姿態(tài)也為中華公司帶來了海內外的知名度和美譽度。
“企業(yè)內需要交流，行業(yè)內也需要交流�！苯涣魇桥藭詵|在中華公司塑造的一種文化。在潘曉東心中，中華公司的企業(yè)文化最重要的內涵就是交流。在中華公司，潘曉東營造出一種無礙交流的氛圍，管理層與一線員工無拘無束地交談和溝通，技術人員與普通員工也要進行積極的技術探討和經驗交流。在采訪過程中，我曾親眼見到潘曉東走到輪轉機旁搭著工人的肩膀，用婉轉的上海話談笑風生。
“行業(yè)內加強交流，可以加深對整個行業(yè)的了解，可以在技術和管理經驗上深入切磋，還可以在業(yè)務上互通有無，何樂而不為？”對于兄弟省市的同行，中華公司也同樣積極地展開技術和管理上的廣泛交流。廣西民族印刷廠派工藝員到中華公司下車間實習，十天后滿意而歸；應浙江新華印刷集團之邀，中華公司派高級技師給該集團的膠印工人做培訓，取得了良好的反響；宜興新華印刷二廠轉為民營，老廠長想讓自己大學畢業(yè)的兒子接手，先將兒子送到中華公司學管理，學了本事還拜了老師。中華公司的高級技師常被請出去做講座，或者幫助解決疑難問題，手把手地把自己積累的經驗和竅門教給同行。與此同時，中華公司也常常組織人員去同行企業(yè)參觀、交流，潘曉東本人也常受業(yè)內同行之邀，去各地印刷企業(yè)參觀，與經理人們深入研討管理經驗和經營心得。
如果說印刷行業(yè)是潘曉東思考遨游的一方藍天，那么，中華公司就是其苦心經營的一片土地。行走于天地之間，潘曉東用8年的時間，在中華公司近百年的發(fā)展史上，打上了深深的印痕。
